MÜLAKAT KOÇUNUZ

İş görüşmesine davet edilmiş olmak sizde nasıl bir his uyandırıyor? Birçoğumuz için mülakatın ilk hatırlattığı kavram strestir.

Sayısız aday ile mülakat yapan bir İK uzmanı olarak, iş görüşmelerinin psikolojik boyutu her zaman ilgimi çekmiştir. Düşüncem o ki, iş mülakatlarının bazı karakteristik özellikleri stresi otomatik olarak beraberinde getirir. Bu nedenle, deneyimli, donanımlı ve hatta mevcut bir işi olan adaylar dahi arzu etmediğimiz seviyede mülakat stresi hissedebilir. Peki nedir bu karakteristikler?

1) Bilinmezlik: Sonucu, geleceği bilememe stres veya kaygı yaratabilir.

2) Seçim: Bir seçimde aday olma fikri her zaman heyecan yaratır. Bir loto çekilişine katıldığımızda dahi kazanan olup olmayacağımızı düşünmek bizi heyecanlandırır. O nedenle, heyecan mülakatın doğal bir parçasıdır fakat 3 ve 4. maddeler bu heyecan hissini strese dönüştürür.

3) Rekabet: Seçim olan heryerde rekabet kavramı vardır. Malesef rekabet olgusuna negatif anlam yüklenmiştir, dolayısı ile strese kapı aralar.

4) Talep etmek: Talep etmek, istemek konumunda olmak birçoğumuz için rahatsız edici his olabilir. İş görüşmesi, sizi bir anlamda talep eden pozisyonuna getirir!

Görüldüğü üzere, yukarıdaki gibi kodlanmış kavramlar farkında olmadan mülakat stresi yaratır. Kodları çözümlemek ve onları yeniden anlamlandırmak, kısacası yeni bir bakış açısı kazanmak mülakatlara farklı bakmayı sağlayabilir. Farklı bakış, farklı davranmaya sevk eder.

Mülakat koçları, iş arayışında olan profesyonellere mülakat yeteneklerini kuvvetlendirmek üzere destek verir. Benim için, bu destek sadece teknik bilgilerin zenginleştirilmesi değil, onların pratik edilmesi ve hatta yukarıda anlattığım kodların da çözülmesini kapsar. Türkçe ve İngilizce mülakatlarınıza hazırlanırken, zihninizde oluşan soruları aydınlatmak veya pratik yapmak için “bize yazın” bölümünden benimle irtibata geçebilirsiniz.

Başarı dileklerimle…

Mümine Tayan Coşkun

Hayatta hiçbir şey tesadüf değildir. Her şey olması gereken zamanda gelir. Bunun hayatımdaki en güzel örneklerinden biridir Mümine Tayan Coşkun. Uzun süren bir iş arama dönemi ve kendinize uygun olmayan kötü bir iş deneyimi sonrası üzerinizde oluşan rehavet duygusunu ortadan kaldırmada tüm bilgisi ve enerjisi ile destek veren yegane kişidir.1,5 sene boyunca kariyer koçum olarak iş hayatımda kaybetmiş olduğum yönümü bana yeniden bulduran ve bir seneden az bire süre içerisinde terfi almamda çok önemli bir rolü olan Mümine Hanım’a sonsuz teşekkürlerimi sunuyorum. Birlikte daha büyük başarılara imza atmak dileğiyle.- Ayşegül Öncül, İdari İşler Uzmanı.

Reklamlar

2015 İçin CEO’ların Korkulu Rüyası

Önceki gün, günün tweetlerine göz gezdirirken bir tanesi oldukça ilgimi çekti. Capital Dergisi “İşte CEO’ların korkulu rüyası!” başlığı ile PwC tarafından yapılan Küresel CEO anketi sonuçlarını veriyordu. 77 ülkeden 1322 CEO’nun katıldığı bu anketin sonuçlarına göre CEO’ların içinde bulunduğumuz yıla dair endişeleri arasında;

%73 ile yetenekli işgücüne erişim,

%72 ile jeopolitik belirsizlik,

%70 ile artan vergi yükü,

%61 ile siber tehtidler,

%60 ile sosyal istikrarsızlık,

%58 ile teknolojik değişimin hızı

gibi unsurlar bulunmakta. Görüldüğü üzere, CEO’lar tarafından dile getirilen endişe unsurları oldukça önemli konulara ilişkin. Ancak yukarıdaki sonuçlara göre, “yetenekli işgücüne erişim” jeopolitik belirsizlik, sosyal istikrarsızlık gibi ciddi kaygı unsurlarının dahi önüne geçmiş görünüyor, veya en azından aynı seviyelerde geziniyor diyelim. Bilemiyorum, bu durum sizi şaşırttı mı ancak benim zihnimde hemen bazı sorular yarattı ve geçtiğimiz senenin anket sonuçlarını hatırlamak için araştırmaya koyuldum. 2014 yılı için aynı kaygı %64 ile yine üst sıralarda imiş. Bu yıl %73 ile aslında dikkate değer bir artış olduğunu da görüyoruz.

Bir insan kaynakları uzmanı olarak şunu biliyorum ki, yetenekli işgücüne ulaşmak, doğru takımlar kurabilmek ve onları sürdürmek göründüğünden daha zor bir iş. Bu nedenle de şirketler için böylesi bir kaygı unsurunun varlığı anlaşılabilir.

Aynı zamanda şunu da biliyorum ki, bir çok “yetenekli” çalışan, yeteneklerinin işveren ve yöneticiler tarafından takdir edilip, iyi değerlendirilmediğinden şikayetçi. Bu kişiler ya potansiyelinin altında işlere atanmış durumda ve bir şekilde yükselemiyorlar ya da sık aralıklar ile işgücü dışında kalıyorlar.

Elimizdeki tabloya göre, işveren ve C-level yöneticiler yetenekli çalışan bulmanın zorluğuna işaret ederken, bir kısım işgücü yeteneklerinin hiçe sayıldığını iddia ediyor. Küresel CEO anket sonuçları işletmelerin perspektifinin rakamsal bir kanıtı olarak kabul edilebilir. İşgücünün söz konusu iddiaları ile ilgili de eminim bazı rakamlara ulaşabiliriz –bunları araştırmak da kendime yeni ev ödevi.- Bu tabloyu yaratan değişkenleri, etkileyici faktörleri analiz etmek ciddi bir mesai gerektirebilir. Fakat tabloya şöyle bir uzaktan baktığınızda size ne düşündürüyor? Bu arada hatırlamak gerekir ki, bu anket küresel çapta yapılmış bir çalışma, yani sadece Türk iş dünyasının tablosu değil. Ancak dünyanın bir çok ülkesinde iş gücünün beklenti ve bakış açısı benzerlik göstermekte. Dolayısıyla yukarıda dile getirdiğim saptama da küresel çapta kabul edilebilir.

Bu konu üzerine düşünürken ilk aklıma gelen “yetenek” kavramının masaya yatırılması gerektiği oldu. İşveren ve CEO’ların “yetenekli işgücü” tanımıyla, işgücü içindeki bireylerin “yetenekli işgücü” anlaşıyı ne denli örtüşüyor?

İkinci olarak, mevcut yeteneklere ulaşmak için ve yeteneklerimizi sergilemek için doğru şeyler yapıyor muyuz? Bu konuda her iki tarafın da ağır kusurlu olduğunu iddia ediyorum. Yetenekli adayları seçmeyi amaçlayan seçme ve yerleştirme ve sonrasındaki performans değerlendirme süreçlerinde karşılıklı yapılan hatalar ayrı bir yazıda ele alınacak kadar uzun bir konudur.

Yetenek geliştirme ve yönetme bir uzmanlıktır. Son olarak, önceki yılın anket sonuçlarına ilişkin yazılmış bir makaleden bu yazımda işaret ettiğim konuya ışık tutan oldukça çarpıcı bir alıntıyı paylaşmak isterim.

Araştırmaya katılan CEO’ların %93’ü yetenek yönetimi için bir stratejinin geliştirilmesi gerektiğini düşünürken bu konu ile ilgili aksiyon alan CEO’ların oranı ise %32.” (Yeteneği Aramak,   (Y)etkin İK, Mayıs-Haziran 2014).

(Makalenin tamamına http://read.pwc.com/i/322989/5 adresinden ulaşılabilir.)

 

Zamanı Verimli Kullanmak (3)

İki aylık  bir aradan sonra, bu yazıda  Brian Tracy’nin “Eat That Frog” adlı kitabındaki önerilere yer vermeye devam ediyorum. Kısa bir hatırlatma; Türkçe adı ile “O Kurbağayı Ye” erteleme alışkanlığından vazgeçip, daha az zamanda daha çok iş bitirebilmek için 21 öneri veriyor. Önceki iki yazıda bu önerilerin bir kısmına yer vermiştim. Bugün ise aşağıdaki önerilere değinmek istiyorum.

  • Kendi motivasyonunu sağla (self-motivation)
  • Kendini zorla
  • En verimli olduğun zamanları belirle
  • Zamanını dilimlere böl
  • Yapılacak işleri parçalara böl
  • Bir seferde bir parça iş yap
  • Acil anlayışı edin
  • Önetkin (proactive) erteleme uygula

Yazar, ilk maddede iç motivasyonun önemine değiniyor. Hatırlarsak, tüm kitap, zamanı verimli kullanmak, daha az zamanda daha çok iş tamamlamak üzerine idi. Bu nedenle, bütün öneriler kişinin kendini disipline etmesi fikri üzerine kurulmuş. Başkaları tarafından motive edilmeyi beklemek bu kitabın verdiği ana mesaja aykırı olur. Bir sonraki madde de benzer olarak, dışarıdan birinin baskı ve zorlamasını beklemeden makul ölçüde kendi kendimizi daha hızlı çalışmaya, planlara uyarak işleri bitirmeye zorlamayı tavsiye ediyor. Örneğin, bazılarımız ilk okulda annemizin uyarıları ile ev ödevlerini tamamlardık. Bazı anneler sürekli “dersinin başına otur, ödevlerini bitir” gibi ikazlarda bulunur. İlerleyen yaşlarda bu rolü supervisor ya da yöneticiler alır. Yazarın da altını çizdiği gibi sürekli birilerinin motive etmesini ya da bizi baskı ile teşvik etmesini beklemek başarı şansımızı düşürür. Yazara göre yalnızca yüzde iki oranında insan kendi kendini motive edip planlarını yönetebiliyor, ki bu insanlar liderlik özelliği gösteriyorlar. Liderlik, kişinin kendi liderliğini yapabilmesi ile başlar.

Üçüncü maddede kendimizin tanımamızın önemi vurgulanıyor. Günün hangi saati zihnimizin en açık olduğu saattir. Bazı insanlar sabah, bazıları öğleden sonra, bazıları ise gece daha iyi çalışabildiğini iddia eder. Yazar, programlarımızı yaparken bu konuya özellikle dikkat etmemiz gerektiğini belirtiyor. Zamanı en iyi kullanmanın yöntemlerinden birisi onu dilimlere bölmektir. Kısa aralıklarla bölünen zaman dilimleri verimli çalışmamızı engeller.

Zamanı dilimlediğimiz gibi, yapılacak işleri de küçük ve mantıklı parçalara bölmeli, onları uygun zaman dilimlerine yerleştirmeliyiz. Bir iş, ilk bakışta zor ve karmaşık görünebilir. Bu işin hepsini birden yapmaya kalkışmak başarısızlığa yol açabilir. Ancak onu yönetilebilir hale getirmek için parçalara bölmek gerekir. Örneğin kitap yazmak bazı insanlar için çok büyük ve zor bir iş gibi görünebilir. Oysa kitap belli bir düzen içinde yazılır. Önce taslak ve içindekiler hazırlanıp, sonra her bir bölüm tek tek ele alınır. Tıpkı kitabın her bir bölümünü sırayla yazmak gibi, bir anda bir kaç işi yapmak yerine, işleri tek tek sıra ile ele almak  yazar tarafından önemle tavsiye edilmekte.

Bir sonraki maddede yazar, “acil anlayışı edinmek” ile hız kazanmak, harekete geçmek ve kişinin kendi ile yarışmasını kast etmektedir. Sihirli sözcük olarak “do it now!” sloganını kullanmayı öneriyor. Sağlıklı bir plan ve programlamadan sonra vakit kaybetmeden harekete geçilmesi gerektiğini belirtiyor. Kişi kendi zaman çizelgelerine uymak için kendisi ile yarıştığında zihinsel ve duygusal olarak öyle bir noktaya ulaşıyor ki, daha fazla iş yapabilecek enerjiyi hissedebiliyor, daha kolay odaklanabiliyor ve dolayısıyla problemleri çözme şansını arttırıyor. Planlarını yerine getirebildiğini gören kişi bir sonraki adımlar için gerekli iç motivasyonu ve güveni kendisinde bulabiliyor.

En son maddede ilginç olarak “işleri erteleme” yoluna gidilmesi tavsiye ediliyor. Fakat bu bilinçli ve proaktif bir erteleme. Örneğin epostaları okumak günlük işlerden birisi, hatta önemli birisi, Fakat her sabah epostalarınıza hızlı bir şekilde göz gezdirip en önemlileri dışındakileri okumayı erteleyebilirsiniz. Bu noktada işleri önem ve aciliyetlerine göre sıralayabilmeyi başarmak gerekir. Bu listede üst sıralarda olmayan işleri ertelemeyi bilmek ve bunu bir alışkanlık haline getirmek, zaman yönetiminin olmazsa olmazları arasındadır.

Zamanı Verimli Kullanmak (2)

Bu yazıda Brian Tracy’nin “Eat That Frog” adlı kitabındaki önerilere yer vermeye devam ediyorum.

Planlama ve hazırlık

Tracy’nin az zamanda çok işi başarı ile tamamlamak için verdiği önerilerden birisi de yapılacak işleri planlamak ve işi yapmak için kolları sıvamadan önce gerekli hazırlıkları yapmak. İyi bir planlamanın işi uygulama aşamasında kişiye 5 ila 10 dakika zaman kazandırdığını belirtiyor. İş bitirme ve başarılı olmada planlamanın rolü oldukça açıktır. Birçok kaynakta ve benim yazılarım arasında planlamanın önemini belirten cümleler okumuşsunuzdur. Bu nedenle bu yazıda planlama üzerinde fazla durmak istemiyorum. Ancak yazarın hazırlık yapmanın önemini anlatan ve çok hoşuma giden cümlesine yer vermeliyim.

6P ile planlama ve hazırlığın önemini bir cümlede anlatmış. “Proper prior planning prevents poor performance.”

“Uygun önceden planlama zayıf (yetersiz) performansı engeller” şeklinde tercüme edilebilir. Tracy “think on paper” yani “kağıt üzerinde düşün” diyor. Diğer deyişle planlarını yazılı hale getir. Bu noktada dört çeşit listeden söz ediyor; ana, aylık, haftalık ve günlük listeler.

Ne yapmak istediğini bil, amaçlarını belirle.

Yukarıda söz ettiğimiz listeleri yapmaya başlamadan önceki aşama ne yapacağını bilmektir. Bu aşamada ne istediğini çok iyi bilmek ve bunu başarmaya kendini adamak önemlidir.

  • Ne istediğine karar ver.
  • Amaçlarını ve bunlara varmak için belirlediğin süreleri yazılı hale getir.
  • Amaçlarına ulaşmak için yapman gerekenleri listele.
  • Bu listeleri planlar halinde organize et.
  • Planları uygulamak için hemen harekete geç.
  • Her gün seni ana amacına taşıyacak olan adımları atmaya azmet.

Zamanı Verimli Kullanmak (1)- “O Kurbağayı Ye”

Eat That Frog: 21 Great Ways to Stop Procrastinating and Get More Done in Less Time-BrianTracy

Türkçe adı ile “O Kurbağayı Ye” erteleme alışkanlığından vazgeçip, daha az zamanda daha çok iş bitirebilmek için 21 öneri veriyor.

Peki bu kurbağa hangi kurbağa? Yazarın böyle bir başlık seçmesinin bir anlamı var. Bu kurbağa yeme fikrini ortaya atan aslında Mark Twain. Mark Twain der ki:  “If it’s your job to eat a frog, it’s best to do it first thing in the morning. And If it’s your job to eat two frogs, it’s best to eat the biggest one first.” Yani, “Eğer işin bir kurbağa yemek ise, onu sabah ilk iş olarak yapmak en iyisidir. Eğer işin iki kurbağa yemekse, en büyük olanı önce yemek en iyisidir.”

Biliyorum, kurbağa örneği hoş bir resim canlandırmıyor zihnimizde ama aslında konunu özü tam da bu mecazda gizli. Başlığın verdiği mesaj şu: Eğer yapmanız gereken bir iş var ise, ne kadar zor, itici ve çekilmez olsa bile onu ilk iş olarak yapın. Brain Tracy’nin bu kitabı verimlik üzerine yazılmış kısa fakat güzel öneriler veren bir kitap. Kitapta verilen bu önerileri bir yazı dizisi halinde paylaşmak istiyorum. Ancak sadece kitabın önerilerini tercüme etmekle kalmayacağım, bu öneriler üzerine kendi yorum ve eleştirilerimi de paylaşıyor olacağım.

Dilerseniz önce başlığın mesajından başlayalım. Listemizdeki işlerin arasından sevmediğimiz, bize en zor gelen işi en önce yapmalı mıyız? Yazar, böyle olması gerektiğini savunuyor. Birçok kişi elinin bir türlü gitmediği işleri mümkün olduğunca en sona saklar, değil mi? Örneğin, yapılacak işlerinizden birisi üç hafta içinde bir rapor hazırlayıp yöneticinize sunmak. Bu rapora hemen başlayıp, hatta bitirip bir kenara bırakır mısınız, yoksa mümkün mertebe erteleyip, sunmaya son iki gün kala mı başlarsınız? Eğer erteleyenler grubunda iseniz, neden bu işi erteleme eğiliminde olduğunuzu bulmanız gerekli. Yapmaktan hoşlanmadığımız, hakkında yeterince bilgimiz olmayan ya da doğru yapacağımıza inanmadığımız işleri erteleme eğilimindeyiz. Kısacası, bilgi ya da yetenek olarak yetersizlik durumunda veya öyle hissedilmesi halinde işleri erteleriz. Yeterli olsak bile yapmaktan zevk almadığımız işleri de erteleriz. Aslında erteleme alışkanlığının nedeni nadiren zaman kısıtıdır. Dolayısı ile öyle ya da böyle yapacağımız işleri neye göre sıralıyoruz? Doğru önceliklendirme yapabilmek, verimli ve başarılı olmanın sırlarından birisidir. Yazarın önerileri arasında işleri sıralamakta da var ancak bu yazıda onlara değinmeyeceğim.

Dönelim, en itici işi en önce yapmaya. Yazar der ki, hissettiğiniz tüm, korku, yetersizlik ve isteksizlik hissine rağmen kaçındığınız işleri en önce yapın. Bundan daha önce okuduğum verimlilik üzerine yazılmış bazı kitaplar da ise tam tersi tavsiye edilmekteydi. Basit işleri önce yapıp aradan çıkartmak zihnimizi rahatlatacağı için zor işe daha çok odaklanmak olmak mümkün olabilir.

Bana kalırsa, her iki yöntemin de işlevselliği var. Ancak isabetli bir iş sıralaması yapabilmek için işlerin aciliyet ve önem sırası belirlenmelidir, hangi işin ne kadar süre alacağı kestirebilmelidir, hangi işlerin kısmen devredilebileceği bilinmelidir. Tüm bu faktörleri ölçüp biçmeden hareket etmek bence biraz gözü kapalı davranmaktır. Böyle bir durumda bir işleri bitirememe, verimsizlik ve başarısızlık yaşanması yüksek ihtimaldir.

Bana göre, psikolojik boyutta, yukarıdaki faktörleri de göz önüne aldıktan sonra işleri nasıl önceliklendirdiğimiz biraz kişiseldir. Örneğin ben, kolay işlerimi önceden yapıp listemin azaldığını görünce motive oluyorum, daha az işim olduğu fikri beni rahatlatıyor, en önemli ya da zor işime odaklanmam kolaylaşıyor. Zira birçok kişi gibi, yapmayı ertelediğim işler genelde gözümde büyüyen işlerdir ve onları yeterince vaktim olsa dahi erteleme eğilimi gösteririm. Böyle durumlarda kendimi motive etmek için şöyle diyorum : “Bu işi sen yapacaksın, en son dakikaya kadar beklesen bile bir başkası senin için yapmayacak. Anla ki kaçman mümkün değil, öyle ise hemen otur ve başla! ” Böylesi bir mantık yürütme benim işten kaçan tarafımı gerçekten de motive ediyor. Eminim herkesin kendine göre yöntemleri vardır, önemli olan kendimiz için işe yarayan yöntemi bulabilmek.

Gelecek yazılarda kitaptaki diğer verimlilik önerilerine değiniyor olacağız.

 

YÖNETİCİ İLE ÇALIŞMA DÜZEYLERİ

UntitledYönetici ve sekreteri/asistanı arasında kurulan iletişim ve yakalanan uyum seviyesi, onların çalışma düzeyini belirlemede etkilidir. Gerek tarafların birlikte çalışmaktan memnun olmaları gerekse işlerin sorunsuz yürütülmesi yakalanan uyum düzeyi ve de birlikte çalışma kalitesi ile yakından ilişkilidir.

Takım çalışmasında işbirliği üç düzeyde gerçekleşir: “Team, Partnership, Synergy” (Joan Burge, Inner Circle Assistant, 2005). Joan Burge bu işbirliği düzeylerini yandaki şekilde görüldüğü üzere ters piramit ile göstermektedir.

Yönetici ile asistanı iki kişilik bir takım oluşturduğuna göre aynı felsefeyi bu ikili arasındaki işbirliğine de uygulayabiliriz.

TAKIM: Birbirini tanıma aşaması. Alışkanlıkların, tercih ve tarzların yüzeysel olarak bilinmesi.

Takım olma birlikte çalışmanın ilk basamağıdır. Zorunludur ama yeterli değildir. Bu basamakta yönetici ve asistanı birlikte çalışmak için gerekli en minimum işbirliğini sergilemektedir. Gerçek bir yönetici – asistan bağından söz edilemez.

ORTAK: Birbirini detaylı tanıma, anlama aşaması. Değerlerin, benzerlik ve farkların bilinmesi ve bunların işbirliği sürecine pozitif olarak yansıtılması.

Karşılıklı tanıma büyük ölçüde sağlanmıştır. Yönetici ve asistanı arasında bir bağ oluşmuştur. Verimli çalışma söz konusudur. Ancak taraflarca hissedilen ve de dışarıdan kolayca sezilen uyum henüz yerleşmemiştir. Çünkü ideal işbirliği tam anlamıyla sağlanamamıştır. Ofiste yaşanabilecek olağandışı, karmaşık problemler krize dönüşebilir.

SİNERJİ: Birbirinin tercih, beklenti ve aksiyonlarının önceden tahmin edilebilmesi. Bir bütün gibi hareket edilebilmesi. Gözle görülür bir uyumun varlığı.

Tanımanın ötesinde karşılıklı akıl ve his okuma mevcuttur. Yüksek güven ve uyum ortamı sağlanmıştır. Taraflar işbirliğini gönülden kabul etmiştir. En karmaşık, hassas, beklenmeyen durumlar bile krize dönüşmeden kolaylıkla atlatılır. En verimli, karşılıklı saygı ve güvenden söz edilebilecek, başarı ve mutluluk getiren işbirliği bu üçüncü seviyede yaşanmaktadır!

İşbirliğini arttırıp, üçüncü basamağa geçmek için neler yapılmalı?

İdeal işbirliğinin sağlanması için iki tarafın da niyet ve emek ortaya koyması gereklidir. Zaman zaman yöneticiler böylesi bir çalışma düzeyinin aslında onlara neler kazandıracağının farkında olmayabilir. Bu noktada sekretere/asistana bir kat daha fazla iş düşer, o halde profesyonelce, kendini yıpratmadan ama sabır göstererek bu ideal işbirliği aşamasına ulaşmaya çalışılmalıdır.

  • Karşılıklı olarak işbirliğine açık olunmalı.
  • İşbirliği sürecinde sabırlı ve kararlı olunduğu yöneticiye yansıtılmalı.
  • Yöneticiyi tanımak adına gözlem yapılmalı.
  • Yöneticinin tarz ve tercihleri saptanmaya çalışmalı.
  • Soru sorulmalı, yanıtlar analiz ve sentez edilmeli.
  • Yöneticiden düzenli geri bildirim talep edilmeli.
  • Karşılıklı empati kurulmalı.

Sizce sizin yöneticiniz ile işbirliğiniz ne düzeyde? Yanıtınızı aşağıdaki anket ile bizimle paylaşır mısınız?

SEKRETERLİKTE UNVANLAR-Yönetici Asistanı ve Yönetici Sekreteri Arasındaki Farklar

Bilindiği üzere, unvanlandırma ehemmiyet gerektiren bir İK çalışmasıdır. Bilhassa özel işletmelerde unvanların tanımlanması ve atanmasında esneklik gösterildiğini söylemek yanlış olmaz. Gelişmekte olan bir iş kolunda (özellikle bu geçiş ve gelişme döneminde) unvan çeşitliliğine rastlamak kaçınılmazdır. Sekreterlik eğitimi almış ve mesleği icra etmiş bir insan kaynakları uzmanı olarak “sekreterlikte unvanlar” konusu dikkatimi çekti ve her iki disiplin açısından konuyu ele almak istedim. “Sekreter” unvanı artık kullanımdan kalkıyor mu? Yönetici Asistanı ve Yönetici Sekreteri arasında fark var mıdır? Bu farklı kullanımların nedeni ve kaynağı nedir? İş yaşamındaki uygulamalar doğru ve yerinde kabul edilebilir mi? Mesleğin uygulayıcıları bu konuda ne düşünüyor? A.B.D’deki uygulamalar nelerdir? Tüm bu soruları ele alan çalışmam “Akademik Bakış (AKBA) Uluslararası Hakemli Sosyal Bilimler E-Dergisi” 36.Sayısında yayınlanmaya uygun bulunmuştur. Makalenin tümüne aşağıdaki linkten uluşmak mümkündür.
http://www.akademikbakis.org/eskisite/36/09.htm

Konu, aynı zamanda blog okuyucuları tarafından bana sık sık yöneltilen bir soruya yanıt niteliğinde olduğundan, ana temalara özet olarak yine bu sayfada yer vermek istedim.

Bölüm 1 -Unvanlar nasıl belirlenir?

Aynı zamanda eski bir insan kaynakları uzmanı olarak, unvan nedir ve nasıl belirlenir sorusunun bugünkü konumuz ile yakın ilişkili olduğunu düşünüyorum. O nedenle önce biraz unvanlar üzerinde durup sonra ana konumuzla bağlantısını kuralım. Kurumlarda ünvanlar belirlenmeden önce yapılması gerekli bir dizi çalışma vardır. Biz bu sürece iş analizi diyoruz. İş analizi, organizasyonun faaliyetlerinin sürdürülmesi için hangi görevlerin, nasıl, ne zaman, hangi sırada yapılması gerektiği sorularına detaylı yanıt almamazı sağlar. İşin en doğru şekilde, en hızlı yoldan ve en uygun kişi tarafından yapılmasını amaçlar. Yani verimliliği hedefler. Bu süreç aynı zamanda sözkonusu görevleri yapacak kişilerde olması gereken bilgi ve becerileri yani yetkinlikleri de ortaya çıkartmakta yardımcıdır. Tüm bu çalışmalar sonucunda ortaya çıkan görev tanımlarına uygun olarak “pozisyon unvanları” belirlenir. Son yıllarda iş yaşamında yeni yeni unvanlar duyar olduk. Bunun en önemli nedeni üretim, teknoloji, ekonomi ve hatta sosyal yaşam alanlarında yaşanan gelişmelerdir. Bu gelişmeler yeni meslekler doğmasına veya mevcut mesleklerde alt dallar açılmasına neden olmaktadır. Bir başka neden, ulusal iş hayatının uluslarası platforma açılması ile duyulan bütünleşme ihtiyacıdır. Bu ihtiyaç özellikle ingilizce unvanların malesef tamamen aynı şekilde iş hayatımıza girmiştir. Yeni unvanlardaki artışın bir diğer önemli nedeni ise eski görev adlarının rafa kaldırılmasıdır. Çalışanları motive edecek, yaratıcılıklarını destekleyecek ve onlarda daha fazla sorumluluk hissi uyandıracak unvanlar son yıllarda daha çok tercih edilir oldu. Örneğin, artık “Ulaştırma Sorumlusu” yerine “Lojistik Hizmetler Sorumlusu”, “Veri Giriş Elemanı” yerine “Data Depolama Sorumlusu” demeyi tercih ediyoruz. Yeni unvanlar oluşmasındaki bir başka neden ise İnsan Kaynakları alanındaki gelişmelerdir, işin sınırlarının daha net belirlenmesi, işlerin ve unvanların çeşitlenmesini de beraberinde getirmektedir.

Bölüm 2-Unvanın önemi

Unvanların iş analizi ve tanımlamasıyla belirlendiğini düşünürsek, aynı iş pozisyonu için kullanılan unvanların farklı kurumlarda aynı karşılığı bulmasını bekleriz. Belirli standartlar içinde kalınması gerekmekle birlikte kurumların uygulamalarında bir nebze farklılık olması normal kabul edilebilir. Çünkü kurumların organizasyon yapıları ve içinde bulundukları sektör bu farklılaşmayı gerekli kılabilir. İş ve unvanların doğru tanımlanmadığı kurumlarda standartlardan oldukça uzaklaşıldığını ve gerek kurumiçi gerekse kurumlar arası unvan karmaşası yaratıldığı görülmektedir. Unvanların doğru belirlenmesi, her çalışanı yakından ilgilendiren özlük hakları ile de yakından ilişkilidir. Çünkü unvan, maddi olmayan bir özlük hakkıdır ve kişinin kariyerinde büyük rolü vardır. Unvana dayalı belirlenen maddi haklar yine son derece önemlidir. Aynı kurum içinde geçerli nedenlere dayanmaksızın sadece unvan ile çalışanlar arasında fark yaratmak adalet duygusunun yitirilmesine ve dengelerin sarsılmasına neden olacaktır. Unvan kavramının çalışan ve kurum açısından önemi vurguladığımıza göre şimdi bizim konu başlığımız ile bağlantısını kurabiliriz.
Son yıllarda sekreterlik görevini tanımlayan iki farklı unvan kullanıldığını görüyoruz; “yönetici asistanlığı” ve “yönetici sekreterliği.” Bu iki unvan hangi görevlere ve kimlere işaret ediyor? Kurumlar gerekli analiz çalışmalarını yaparak iki unvan arasında bilinçli bir seçim mi yapıyor, yoksa bilinçsizce daha önce söz ettiğim “unvan karmaşasına” mı hizmet ediyor? İkinci olasılık en kötüsü çünkü gerekli alt yapı çalışmaları olmaksızın özensizce ve adaletsizce unvan ve hak dağıtılması kusurlu bir yönetimdir. Ve dedik ki bazı kurumlar ise bilinçli olarak iki seçenekten birini kullanmayı tercih ediyor. Bu kurumlar iki unvan ve kişi arasında gerçekten bir farklılaştırma yapabiliyorlar mı, yoksa sadece bazı sanılarla mı seçim yapıyorlar. Çünkü uygulamada maselef birçok kurumun ve yöneticinin bu konuda yanlış bilgi ve bazi önyargılara sahip olduğunu görüyoruz.
Unvan Sekreterlik mı yoksa asistanlık mı?sorusunda netleştirmemiz gereken bir nokta mevcut. Bazı unvanlarda gecen “asistan” kelimesi ile kastedilen “yönetici asistanlığı” değildir. Asistanlık farklı dallarda farklı görevleri ifade edebilir. Akademik yapıda profesörlerin asistanları gibi ya da bir ozel kurumda Finans asistanlığı ya da satınalma asistanlığı gibi. Finans asistanı örneğinde aranılan kişinin finans iş, işlem ve terimlerini cok iyi bilmesidir. Eğitim alanın finans üzerine olması ya da en azından bu alanda ders ya da sertifikalar almış olması tercih edilir. Uygulamada Finans asistanının bağlı bulunduğu yöneticiye zaman zaman yönetici asistanı gibi hizmet verdigi görülse bile aslında bu kişinin ana uzmanlık alanı finansdır, yönetici asistanlığı değildir. Bu gibi pozisyonlarin görev dağılımı hazırlanırken bu denge korunmalıdır.

Bölüm 3-Yönetici Asistanı ve Yönetici Sekreteri arasında var olduğu düşünülen farklar

Bir önceki bölümde bazı kurum ve yöneticilerde önyargı niteliginde inanışlar oldugundan sözettik. Şimdi bunların neler olduguna bir gözatalım.
1. İnanış- Yönetici asistanı, yönetici sekreterine göre daha geniş yetkilere sahiptir. İşlere daha çok dahil ve hakimdir.
2. İnanış- Yönetici asistanı, yönetici sekreterine göre daha donanımlı yani daha bilgili ve beceriklidir.
3. İnanış- Yönetici asistanı, yönetici sekreterine göre daha deneyimlidir. Bu nedenle üst kademe yöneticilerin sekreterleri meslekte daha uzun yıllar geçiren kişiler olur ve onlara asistan denilir. Departmanda görev yapan sekreterler ise yönetici ya da departman sekreteridir.
4. İnanış- Yönetici asistanlığı, Yönetici Sekreterliğine göre daha modern ve güncel bir kavramdır.
Oysa ki gerçekte, bu dört madde bir şekilde birbiriyle ilgili ve bağlantılı olup, sayılan farklardan hiçbiri Yönetici Sekreteri ya da Yönetici Asistanı unvanını birbirine üstün kılmaz. Kilit nokta şudur ki, her iki unvanı alan kişinin de sahip olması gereken mesleki bilgi ve beceriler aynıdır. Çünkü mesleğin adı “Sekreterlik” tir. Sekreterlik, kendine özgü meslek ahlakı, disiplin, bilgi ve beceriler gerektiren bir meslektir. Tıpkı doktorluk ya da avukatlık gibi. Bu mesleğin ülkemizde lise ve meslek yüksekokulu düzeyinde eğitimi verilmektedir ve meslek birkaç alt dala sahiptir.

-Hukuk Sekreterliği
-Tıp sekreterliği
-Ticaret Sekreterliği
-Yönetici Sekreterliği (çalışma yaşamında zaman zaman “Yönetici Asistanı” şeklinde kullanılan bu alt daldır.)

Hatta kanımca günümüz ihtiyaçları doğrultusunda “Bilgi Teknolojileri” bir alt dal olarak düzenlenmelidir.

Bölüm 4- Mevcut Önyargılara Eleştirilerimiz

Şimdi Yönetici Asistanı ve Sekreteri arasında var olduğuna inanılan bu dört maddeyi tek tek ele alalım. Birinci maddede söz edilen yetki unvandan gelmez, gelmemelidir. Yetki alanının geniş olması, işlere dahil ve hakim olma sekreterin sahip olduğu bilgi düzeyi ve inisiyatif almaya ne kadar yatkın olduğu ile ilgilidir. Bilgisine ve kararlarına güvenilen bir sekreter zaman içinde yetki alanını genişletecektir. Daha fazla yetkiye hazır olduğunu ispat edecek sekreterin kendisidir. Zaman içinde elde edilen tecrübe de doğal olarak yetkilerin genişlemesine yardımcı olacaktır.
İkinci madde mesleki donanım; adı Yönetici Asistanlığı ya da Sekreterliği fark etmeksizin mesleğin temel bilgi ve becerileri aynıdır. Mesleği icra eden herkes bu bilgi ve becerilerle donanmış olmalıdır. Gerek okul müfredatı gerekse mesleki kurs ve seminerlerin içerikleri meslek adaylarını bu yönde destekleyecek şekilde tasarlanır.
Üçüncü madde; Üst ve Orta kademe yönetici sekreteri farkı. Şirketler üst kademe yönetici sekreteri ile departman sekreterleri arasında fark olması gerektiğini düşünür. Bu bir anlamda haklı bir beklentidir ancak farkı yaratan unvan değildir. Ya da daha genç bir sekreterin üst kademede başarısız olacağını göstermez. Yönetim pramidinde yukarı doğru çıkıldıkça stratejik olma ihtiyacı artar ve bu seviyeye destek verecek sekreterin de aynı ölçüde stratejik düşünüp hareket etmesi beklenir. Bunu en etkin şekilde sağlayan da mesleki tecrübe farkıdır, yani meslekte geçirilen yıllardır. O nedenle tecrübeli sekreterlerin üst düzey pozisyonlara yerleştirilmesi kabul edilir bir yaklaşımdır. Ayrıca bu durum sekreterliğin kapalı uçlu bir meslek olmadığının, kendi içinde terfi etmeye olanak sağladığının bir göstergesidir. Kısa sürede yoğun deneyim edinen, bilgi ve becerisini kanıtlamış bir sekreter üst kademeler için aday olabilir.

Bölüm 5-Meslekteki Değişim

Ve son maddede unvanın modernliği vurgulanıyor; “Sekreter”, ingilizceden dilimize geçmiş bir kelime olup “sır saklayan” manasındadır. “Asistan” yine ingilizce kelime olup “Assist” kökünden gelir. Yani asiste eden, destek veren, yardım eden anlamındadır. Her iki posizyonun da yaptığı şey sır saklamak, destek olmak, yöneticinin sağ kolu olmak değil midir? Meslek geçmişten günümüze uzanırken değişim ve gelişim yaşadı. Belki önceleri sadece iletişim kanalı ve dolayısıyla sır küpü olan sekreterin ismi buradan geliyordu. Ancak o şimdilerde her konuda yetkin, ilgili ve bilgili. İşte o yüzden artık kendi unvanı dar geliyor ve farklı unvanları da üzerinde taşıyabiliyor. Değişen iş yaşamıyla birlikte uzun yıllar sonra belki bambaşka unvanlar daha barındıracak bünyesinde. Önemli olan mesleki ilkeleri koruyabilmek, geliştirebilmek ve geleceğe taşıyabilmektir. Bunun yapılmasında biz mesleği icra edenlerin, ve yine biz yani mesleğin öğreticilerinin büyük rolu olacaktır.
Bugün bazı zihinlerde sekreterlik hala basit bir görev olarak görülüyorsa, sekreter kurumda sadece telefonları yanıtlayan ve not alan veya çay kahve ikram eden basit bir ofis elemanı ise bu imajı değiştirecek olan bizleriz.
Bugün, sekreterlik mesleği unvan karmaşalarının gölgesinde kalıyor ise bu önyargılara son verecek olan bizleriz. Bugün bu meslek yanlış uygulamalar ile bilinçsizce yıpratılıyor ise buna dur diyecek olan bizleriz.
Bu meslekteki kişiler olarak adımız ünvanımız farketmeksizin yaptığımız işin farkında olduğumuzu göstermeli, kalitemizi ortaya çıkartmalıyız. Mesleğimizi günümüz iş dünyasındaki önemini koruyarak daha ileri taşımalıyız.

MÜLAKATLARDA ADAYIN SORABİLECEĞİ SORULAR (3)

Uzun bir aradan sonra kaldığımızdan yerden devam ediyoruz. Bu serinin ilk iki yazısında, adayların işletme ve işe dair sorabileceği sorulara yer vermiştik. Bu konudaki son yazımızda şirketteki eğitim ve kariyer olanakları üzerinde duruyor olacağız.

Bazı adayların bu tip soruları sormakta çekimser olduğunu görüyorum oysaki eğer size, beş sene sonraki plan ve hedefleriniz soruluyor ise, sizin de onların beş sene içinde size neler vaat ettiğini anlamaya hakkınız vardır. Sorularınız netlikle yanıtlanmak zorunda değildir ancak soru sorarak aldığınız her yanıt ya da tepki sizin için fikir verici olacaktır. Eğitim konusuna giriş yapmak için şöyle bir soru yöneltmek mümkündür.

“İş başında almam gerekecek olan periyodik eğitimler var mı?”

“Göreve fiilen başlamadan almam gerekli bir eğitim var mı?”

İş alanınız ya da kalite uygulamaları gereği şirketin size vermesi gereken zorunlu eğitimler olabilir.

“İşletmenin eğitim politikaları hakkında biraz bilgi verebilir misiniz? “İşletmenin sağladığı eğitim geliştirme faaliyetlerine örnek verebilir misiniz?” Gibi açık ve geniş uçlu bir soru yöneltmenizde de bir sakınca yoktur.

Aynı şekilde, eğer yeni işinizin uzun soluklu olmasını planlıyor iseniz şirketin size kariyer olanağı verip vermeyeceğini sorgulayabilirsiniz. Şirketlerde terfi politikası, performans değerlendirme ile direkt ilişkilidir. – olmasında fayda vardır – Bu nedenle konuya performans değerlendirme sorusuyla giriş yapılabilir.

“Şirketin performans değerlendirme sistemi hakkında bilgi verebilir misiniz, uygulanan standart bir sistem mevcut mu mesela?”

Bir performans değerlendirme sisteminin varlığı iyi bir işaret olarak kabul edilebilir. Kaç yıldır bu sistem kullanılıyor, kaç kişiyi ve hangi pozisyonları kapsıyor gibi bir iki alt soru da yöneltilebilir. Tüm cevaplar şirketin büyüklüğü, kültürü ve uygulamaları hakkında bilgi verici olacaktır. Değerlendirilen performansın elbette ödüllendirilmesi gerekir, yani terfi yolunuz açık mı? Bunu da şöyle bir soru ile bağlayabilirsiniz.

“Mevcut performans değerlendirme sistemi kariyer hareketleri ile ilişkilendiriliyor mu?

“Şirketin terfi/kariyer hareketleri konusundaki politikaları hakkında kısaca bilgilendirir misiniz?” şeklinde sorular da yöneltilebilir. Şirketin bu konudaki yaklaşımlarını öğrenmeye çalışmakta hiçbir sakınca yoktur. Ancak aşağıdaki tarzda sorulan sorular hiçbir zaman kulağıma hoş gelmemiştir.

“Şirkette terfi etme şansım var mı?” ya da “sunduğunuz kariyer imkânları nelerdir? “burada yükselme şansım var mı?” “terfi yolu açık mı?”, “ileride başka bölüme geçebilir miyim?”

Adayın soruları ile mülakatı yönlendirmesi, ilerletmesi mümkündür. Ne kadar detaylı soru sorabileceği adayın mesleki deneyimi, görüşülen pozisyon ve görüşülen yetkilinin tavır ve tarzına göre değişiklik gösterecektir. Bu yazı dizisini özetlersek:

  • Hiç soru yöneltmeyerek ilgisiz bir tavır sergilememeli,
  • Soruları doğru sıralamalı.
  • Mantıklı soruları doğru kelimeleri kullanarak  sormalı.
  • Sizinle mülakat yapan kişinin yanıt ve yönlendirmelerine  dikkat ederek sorularınızı yöneltmelisiniz.

 

 

 

 

24 Nisan 2013, Sekreterler Günü

Amerika Birleşik Devletleri’nde her yıl Nisan ayının son haftası “Administrative Professionals Week” ve aynı haftanın Çarşamba günü “Administrative Professionals’ Day” olarak kutlanır. (Bu yıl 24 Nisan) Aslında bu özel gün artık bir çok dünya ülkesinde tanınmaktadır. Ülkemizde de üniversiteler düzeyinde bu özel gün tanınmakta, bazı üniversitelerde seminer ve bilgilendirici bir dizi programlara yer verilmektedir.

“Adminstrative Professionals” deyimi; ofis idarecilerini, yönetici asistanlarını/sekreterlerini, departman sekreterlerini ve de hukuk, tıp gibi alanlarda sekreterlik mesleğini yerine getiren herkesi kapsayan geniş bir ifadedir. Kademe ve sektör farketmeksizin meslekteki herkesi kapsadığı için bu ifadeyi seviyorum. Çünkü, bu mesleğe gönül ve de emek veren herkesin bu özel gün kapsamında kutlanmaya hakkı vardır.

Amerikada 1952 yılından bu yana kutlanan bu özel gün, ülkemiz iş yaşamında henüz çok yaygın olarak kutlanmamaktadır. Yabancı kaynaklarda bu gün için derlenmiş makaleleri okurken, mesleğe ilişkin çok güzel bir bakış açısına rastladım; “Yönetici asistanı ve sekreterlerin ne yaptığını tanımlamaya çalışmak tıpkı bir anne babanın çocukları için yaptıklarını tanımlamaya benzer. Anne babalar çocukları ile ilgilenirler; çocuklarının beslenmesinden, giydirilmesinden, sağlığından, okula getirilip götürülmesinden sorumludurlar. Çocuklarının gününün iyi geçmesi için uğraşırlar. Sekreterler de yöneticilerinin sağ kolu olarak onların toplantıları, seyehatleri, yiyecekleri, telefon görüşmeleri, evrakları ve misafirleri ile ilgilenir, kısacası onların tüm gününü düzenlenler.”

Tüm yönetici asistanı ve sekreter arkadaşlar ve de mesleğin değerli adayları Sekreterler Gününüz kutlu olsun.

MÜLAKATLARDA ADAYIN SORABİLECEĞİ SORULAR (2)

Önceki yazımızda belirttiğimiz üzere adayın soracağı sorular, hangi pozisyon için mülakat yapıldığı, kiminle mülakat yapıldığı ve kaçıncı tur görüşmede olunduğuna göre değişiklik gösterir. İlk soruların işe ve işletmeye yönelik olması gerektiğini ancak zaman zaman insan kaynakları yetkilisi ile bölüm yöneticilerinin aynı konu hakkında farklı bilgiler aktarabildiğini belirtmiştik. İşe alım politikası ve yöntemleri şirketlerde farklılık gösterir. Bazı şirketlerde insan kaynakları birimi şirketin departmanları ile daha çok işbirliği halindedir; bölümlerdeki çeşitli prosedürler ve uygulamalar hakkında oldukça bilgiye sahiptir, bölümlerdeki yönetici ve çalışanları, projeler ve proje takımları hakkında fikir sahibidir. Diğer yanda özellikle büyük, şubeleri olan ya da dağınık yapılanmış işletmelerde insan kaynakları kendi alanı ile sınırlı merkezi bir çalışma ortamına sahiptir, dolayısı ile her departmana dair işleri, prosedürleri, politikaları bilemez; sadece o departmanın yönetici ve çalışanlarının organizasyondaki yerini bilir ve temel görev tanımlarını bilir. Şirkette yazılı görev tanımları mevcut ise, bunlar da ilgili departman ile İK’nın birlikte çalışması sonrası hazırlanmıştır.

Sonuçta, bölüm yöneticileri ve İK arasında her zaman iletişim mevcut olmalıdır. Görev tanımları sürekli güncel tutulmalı, iş ilanı hazırlanırken mutlaka bölüm yöneticisi ile paylaşılmalıdır. İşe alım süreci başından sonuna dek işbirliği halinde yönetilmelidir. Bir aday eğer İK’dan ve bölüm yetkilisinden çok farklı bilgiler ediniyorsa, ortada bir iletişim sorunu var demektir.

Diğer yanda, adayların insan kaynakları ile yaptığı görüşmelerde her türlü sorunun yanıtlarını beklemeleri de doğru olmaz. Departmanda yapılan işler ve kullanılan teknikler hakkında çok detay soruları insan kaynaklarına yöneltmemek gereklidir. Örneğin bilgi sistemleri departmanında bir pozisyon için görüşüyor iseniz, kullanılan network sistemleri hakkında teknik bir soruyu İK’ya yöneltmemelisiniz. Uzmanlık gerektirecek kadar detay olmamak kaydı ile önceki yazıda belirttiğimiz türden soruları görüştüğünüz İK yetkilisine yöneltebilirsiniz. Bu sorularınızın yanıtlanıp yanıtlanmadığı da aslında şirket hakkında fikir vericidir. Eğer sorularınız net bir şekilde yanıtlanıyor ise, İK ve ilgili departman arasında sağlıklı bir işbirliği olduğu kanısına varılabilir. Eğer sorduğunuz sorulara bölüm yöneticisi ile görüşmeniz halinde cevap alacağınız söyleniyor ise bunun muhtemel iki anlamı olabilir; ya İK ve departmanlar arasında çok sıkı ilişkiler yoktur (şirket yapısı ya da çalışma prensibi olarak) ya da işe alım süreci çok keskin bir şekilde ayrıştırılmıştır, yani bazı sorulara sadece bölüm yetkilisi cevap vermekle yetkilidir.

Yeri gelmişken şunu da belirtmekte fayda görüyorum. İK’nın da adayı değerlendirme aşamasında kendi uzmanlık alanı dışında sorular sorması ve yetkin olmadığı alanlarda karara varması doğru olmaz. Yine aynı örnek üzerinden gidersek, bilgi sistemlerinde çalışacak bir elemanın teknik bir yetkinliğe/bilgiye ne denli sahip olduğuna İK yetkilisi sağlıklı karar veremez. Bu nedenle işe alım görüşmeleri İK ve departman yetkilisi adayı farklı açılardan değerlendirecek şekilde tasarlanmalıdır.

Görüldüğü üzere, işe alım sürecinin nasıl yapılandırıldığı ve işletildiği de aslında adaya şirket kültürü ve şirketteki uygulamalar hakkında fikir verici olacaktır. Görüşmenin sonunda soru sorma hakkını kullanan aday en son soru olarak, işe alım sürecinin nasıl işleyeceğini, göreve kaç kişi istihdam edileceğini, sürecin tahminen ne zaman sona ereceğini, bu pozisyonun nasıl açıldığını, v.b gibi soruları İK yetkilisine iletebilir. Bu sorular aynı zamanda görüşmenin kapanışı kabul edilebilir, kimi zaman mülakatı yapan kişi bu hususları aday sormaksızın dile getirebilir.

Bu kapanış sorusundan önce şirketteki eğitim olanakları, performans değerlendirme yöntemleri ve kariyer hareketleri konusunda bazı sorular sormak yerindedir. Bir sonraki yazıda bu sorulara değiniyor olacağız.